Miscela Strategica – Al salone Euronaval 2016 abbiamo avuto il piacere e l’onore di intervistare Maurizio Minghelli, fondatore e CEO di ASTIM azienda italiana di riferimento del settore che produce sistemi e soluzioni integrate ad alta tecnologia in grado di coprire le esigenze di difesa, protezione e sicurezza di Governi, Istituzioni e Forze Armate, cittadini e comunità, in ogni possibile scenario di intervento: cielo, mare, terra e cyberspazio.
Discutiamo insieme dei temi a noi cari quali l’industria della difesa in Europa e i grandi trend che riguardano innovazione e competitività.
Ing. Minghelli, innanzitutto ci può dire perchè Euronaval è importante per l’azienda e quali sono le novità per ASTIM qui a Parigi?
E’ la nostra prima partecipazione a Euronaval, un salone che teniamo sotto osservazione da anni, ma che ora crediamo possa rappresentare un’ottima vetrina per il tipo di sistemi che produciamo. Siamo nati nel 2007, inizialmente ci occupavamo di nautica, marina mercantile e industria, ma poi si sono aperte nuove opportunità nel settore militare e delle forze dell’ordine. Avevamo già in mano licenze di importazione per prodotti ad alta tecnologia così come competenze in elettronica ed informatica, quindi mettendo a fattor comune queste capacità abbiamo creato i primi sistemi integrati. Questi hanno trovato spazio inizialmente nella sicurezza portuale, poi, in un secondo momento, a bordo di unità navali del corpo dei Vigili del Fuoco e della Guardia Costiera. Da questi due ambienti siamo riusciti ad interfacciarci con il Ministero degli Interni e altri soggetti governativi: la reciproca soddisfazione nei nostri rapporti ci ha portato ad allargare al settore difesa. Quindi abbiamo fornito dei sistemi al Battaglione San Marco e al 9° Reggimento Col Moschin. La nostra strategia di sviluppo ha visto come ultimo passo la costituzione formale di quattro distinte business unit, di cui sicurezza e difesa rappresentano oggi circa l’80% del nostro fatturato, e alle quali si aggiungono quelle civili dei mercati navale e industriale.
A Euronaval portiamo sia le soluzioni per il mercato difesa, sia quelle per le unità paramilitari, ovvero sistemi di comunicazione e rappresentazione tattica trasportabili a bordo di navi o da parte di mezzi delle forze speciali. Abbiamo uno stand che ci ha consentito di illustrare le nostre proposte per la gestione di grandi emergenze e per le operazioni speciali.
Per quanto riguarda il primo campo, intendiamo per esempio eventi come l’ammaraggio di un aereo, una richiesta esplicita da parte dei 12 aeroporti che usano i nostri sistemi. Attraverso gli strumenti che vedete qui esposti riusciamo a ricreare degli scenari credibili e a far capire ai nostri clienti come secondo noi le operazioni andrebbero svolte. Nel suo impiego operativo il sistema di comando e controllo THERMONAV MK3 si articola su una console principale, che può essere installata a terra o a bordo di un Offshore Patrol Vessel (OPV) o altra nave d’altura, e una serie di terminali che riproducono la situazione tattica creata sulla console principale, installabili a bordo di unità più piccole. Nel caso di impiego per applicazioni civili i vettori dei terminali possono essere mezzi di soccorso come un gommone, una motovedetta SAR, un elicottero, ecc. Il concetto funziona in maniera analoga per il settore militare, in particolare per le operazioni speciali, con la console principale a bordo della nave madre o installata sulla base principale e numerosi terminali a bordo di velivoli e/o veicoli che dalla base operano ad ampio raggio. La rivoluzione è avere lo stesso sistema a bordo di unità di terra, mare e aria con un evidente vantaggio in termini di costi, standardizzazione, supporto evolutivo e logistico, oltre che di addestramento.
E’ una sfida difficile? Quali sono le criticità?
Non sembra una grande sfida oggi, gli ingegneri in grado di progettare sistemi di questo genere si trovano sul mercato, così come consulenti in grado di identificare cosa serve per portare avanti un progetto. Ciò che fa la differenza è la possibilità di mantenere in produzione più linee di prodotto e supportarle nel tempo. Nel nostro caso, visto che i nostri clienti sono Vigili del Fuoco, forze di polizia, Forze Armate, ciascuno con esigenze multiple su terra, mare e aria, un approccio tradizionale ci avrebbe portato ad avere un prodotto diverso per ogni esigenza e poi a cercare di supportarlo nel tempo. L’utilizzatore avrebbe fatto fatica ad integrare le informazioni provenienti da più strumenti eterogenei, oltreché sobbarcarsi costi molto alti per integrare tutto in un secondo momento. ASTIM ha pensato in primo luogo alla necessità di garantire al cliente che nel tempo ci sarebbe stato supporto evolutivo del prodotto e supporto logistico. Per cui abbiamo investito per studiare soluzioni modulari e scalabili, e quindi poter servire, con due sole linee di prodotto, terminali terrestri, navali e aerei, anche contemporaneamente, a seconda del contesto operativo. Per esempio, immagini un nucleo delle forze speciali che viene trasportato a bordo di un cargo, poi si paracaduta in acqua per l’infiltrazione via mare ed infine si muove a terra, magari per essere poi esfiltrato. Adottando le nostre soluzioni, si avrebbe ha un solo strumento di situational awareness per tutti i soggetti coinvolti nell’operazione, indipendentemente da dove si trovino, insomma un solo strumento in grado di seguire la squadra ovunque. Quindi, non c’è bisogno di portare numerosi strumenti, a tutto vantaggio del peso complessivo che un’unità si porta dietro, e basta un singolo programma di addestramento che prescinde dall’ambiente di utilizzo. Questo si traduce in costi e tempi inferiori per la formazione specifica all’impiego di strumenti multipli. Tenga presente che anche l’addestramento va mantenuto, non solo le macchine, quindi l’operatore dovrebbe in alternativa aggiornare le proprie conoscenze su più sistemi. La nostra soluzione è dotare gli utenti che svolgono missioni in più ambienti contemporaneamente di uno strumento unico che loro stessi possono configurare secondo le loro necessità e dialogando con la stessa interfaccia (stessa simbologia, stessi menu, stessa logica di configurazione, ecc.).
A livello pratico, perché ciò avvenga, creiamo una bolla ad alta frequenza (a banda larga) che parte dalla base o dalla nave madre, attraverso la quale si possono condividere informazioni di ogni genere, compresi foto e video, tutti rigorosamente criptati per mezzo di un innovativo algoritmo di cifratura da noi sviluppato: una delle nostre attività nel cyberspazio. I mezzi che partono dalla base (l’unità veloce, il mezzo da sbarco, il veicolo fuoristrada) possono poi servire da ripetitori del ponte radio per portare il segnale fino all’operatore più lontano oppure lanciare un drone che ripete ulteriormente il segnale. Gli operatori delle forze speciali che vengono a visitarci confermano che attualmente non hanno in dotazione qualcosa con questo grado di integrazione e flessibilità. Questo è dovuto in parte al fatto che si tratta di una capacità di tipo settoriale che probabilmente la grande azienda non ha interesse a sviluppare, perché questi sistemi sono dedicati a scenari molto specifici. Per noi invece, per le nostre competenze, per le nostre dimensioni e per il nostro modello di business lo sviluppo di questi prodotti fa parte delle attività core.
Passiamo al tema della difesa europea. Il trend generale vede un periodo di aggregazione tra grandi gruppi, una preferenza del grande sul piccolo per raggiungere economie di scala, ecc. Questa dinamica ha un impatto sulla sua azienda? Ci può illustrare?
Per noi rappresenta un’opportunità e un problema al tempo stesso perché nel prossimo futuro ci sarà sempre più bisogno di sistemi come i nostri, che permettano di condividere informazioni e che siano a basso costo. E’ molto probabile che si dovranno gestire situazioni in rapida evoluzione, con operazioni molto veloci, e in questi settori il mercato delle grandi imprese non riesce a rispondere, per sua struttura, in maniera pronta e capillare. D’altra parte è ovvio che un esercito europeo o comunque una visione europea delle forze armate porterà sempre di più verso programmi condivisi e finanziati fra più stati. Per esempio, parlando di navale, oggi programmiamo navi dual use mentre ci servirebbero già navi dual use. Il rischio è che quando le navi verranno consegnate magari servirà altro. Penso che sempre di più competenze come la nostra saranno indispensabili per provvedere soluzioni tecnologiche adeguate a prescindere dalla piattaforma, che può essere più o meno adatta alla missione. E’ chiaro che una società come la nostra non può giocare da sola in un grande programma nazionale o internazionale, non ha la forza per supportare logisticamente un’intera forza armata, ma possiamo diventare un partner interessante proseguendo lungo il cammino che stiamo percorrendo. Al momento attuale possiamo servire un nucleo o un reggimento, per cui siamo in grado di supportare le forze speciali, dal momento che sono unità piccole. La nostra strategia per il futuro non è diventare più grandi possibili, ma puntare su attrattività, organizzazione e competenza, andando direttamente sul mercato – come la partecipazione ai saloni dimostra – cercando di acquisire commesse sempre superiori, e aumentando così il nostro volume di affari annuale. In un secondo momento, dopo esserci affermati a livello EMEA così come abbiamo fatto all’interno del mercato domestico, potremo entrare in un grosso gruppo industriale internazionale, al quale magari manca proprio la capacità di rispondere rapidamente al tipo di esigenze cui noi sopperiamo. Per fare questo ci confrontiamo con le compagnie globali, sigliamo diversi MoU (Memorandum of Understanding) in modo più equilibrato possibile, cioè non in veste di subfornitori, ma come partner su mercati condivisi. Ad esempio, cerchiamo opportunità per vendere il nostro prodotto in tandem con produttori di sensoristica o piattaforme a livello globale, che siano in grado di supportare sia il loro che il nostro prodotto, sopperendo così alla nostra dimensione piccola. Ci è già successo che fossero le stesse global company ad indirizzare da noi i clienti, perché completavamo la loro offerta con le nostre soluzioni da “ultimo miglio”. Stranamente, questa sinergia si sta ben innescando con aziende estere, ma non con quelle italiane.
Un mercato della difesa un po’ più liberale offrirebbe prospettive migliori alla Sua azienda?
È un tema molto complesso, forse sì, ma non si può certo immaginare un mercato del settore difesa come completamente libero. Per sua natura, il mercato degli armamenti deve essere regolato da scelte politiche precise. Nel merito, credo che, per come vedo oggi l’Europa, non si possa prescindere dal favorire l’industria nazionale per quanto possibile, anche quando i suoi prodotti non rappresentano proprio il massimo disponibile – chiaramente a patto che sia garantita una performance comunque di alto livello, e comunque per ogni ambito: sensori, piattaforme, armi, equipaggiamenti, logistica, ecc vanno fatte specifiche considerazioni e distinguo, ricordando che mediamente l’Italia rappresenta un’eccellenza in pressoché tutti i settori. Magari in futuro si potrà ragionare diversamente e, viste le opportunità che cogliamo all’estero, è probabile che alla mia azienda ciò farebbe bene. Però al momento, purtroppo, non vedo le condizioni per ragionare a così ampio respiro. Tuttavia va tenuto presente che tra tutelare a spada tratta la propria industria nazionale e liberalizzare completamente ci sono tante vie di mezzo che vale la pena esplorare, perché ci sono molte soluzioni possibili. Peraltro, per amore o per forza i Paesi europei si trovano e si troveranno a collaborare, perché per rispondere alle sfide globali di questo settore nessun Paese non riesce più a fare da solo. Però siamo in un momento particolare, in cui l’euroscetticismo avanza. Noi per primi cerchiamo di capire che direzione i decisori politici prenderanno, e quale sarà l’organizzazione del mercato degli armamenti europei nel lungo periodo: chi fa cosa, per quali esigenze operative, per quali scenari, per quali Paesi. Non parlo certo di confronto o rivalità specifiche, però lo scenario attuale non esclude che l’Europa occidentale potrebbe trovarsi divisa da quella orientale, perché magari gli scenari di impiego futuro saranno diversi e magari accomunano Roma e Parigi ma non Tallin e Stoccolma, che invece magari hanno esigenze simili tra loro. Sono esempi, beninteso, voglio dire che le geometrie politiche attuali sono molto fluide e facciamo fatica a capire chi domani sarà amico o nemico in senso militare e chi partner o competitor sul piano industriale.
Nei trend che ha ben descritto, quali sono i problemi che sente come suoi in qualità di azienda italiana giovane, promettente e innovatrice?
Il primo problema è di comunicazione, perché le decisioni di politica industriale sono indispensabili, gli investimenti nel settore aerospazio e difesa sono irrinunciabili ma a volte possono risultare impopolari, sebbene essi abbiano ritorni di cui beneficiano tutti gli altri settori, a partire da quello medico per arrivare a quello alimentare o retail, passando per tutte le dimensioni e i mercati dell’industria e dei servizi. Vi è poi una costante opera di disinformazione e strumentalizzazione, col risultato che in Italia fra opinione pubblica e il nostro settore, in tutte le sue dimensioni da quella politica a quella industriale, vi è una distanza importante: non si percepisce quel sentimento di rispetto e ammirazione che invece è palpabile in altre nazioni, cosa che ogni volta mi colpisce e ferisce. L’impatto su di noi come azienda è forte, perché senza decisioni coerenti le une sulle altre siamo in difficoltà a capire come muoverci, sia dal punto di vista commerciale (export, legislazione di riferimento, appoggio del sistema-Paese, ecc.) che dal punto di vista politico. Non abbiamo risorse infinite, dobbiamo fare delle puntate, e una politica industriale più coerente e ben indirizzata aiuterebbe molto.
Quando prende le decisioni strategiche per l’azienda, quindi, come si regola?
Noi abbiamo scelto di seguire la via del confronto e della collaborazione con le grandi aziende dell’Europa centrale, con le quali l’Italia ha rapporti così granitici che sicuramente non verranno messi in discussione. Contestualmente abbiamo inserito in azienda personale giovane, altamente istruito e proveniente da tutto il mondo: Francia, Marocco e Ucraina ad esempio rappresentano le nazionalità degli ultimi ingressi, tutti profili di altissimo livello. L’obiettivo è abbattere qualsiasi barriera linguistica e culturale facendo proprio della diversità culturale un nostro valore aggiunto. Presentandoci in questo modo, proprio con la visione della “multinazionale bonsai” che vuole competere sui mercati internazionali, abbiamo stretto Memorandum of Understanding con alcune global company tedesche e non solo, e ne sono molto soddisfatto. In Italia, paradossalmente, non ho fatto accordi così soddisfacenti, e mi duole dirlo. Mi spiego meglio. Le delegazioni di Paesi nord africani e arabi sono passate dal mio stand e sono mediamente molto interessate ai miei prodotti; quello che però sembrano aver maggiormente apprezzato è la preparazione tecnica, la competenza che abbiamo rispetto alla loro attività operativa e la capacità di mettere a disposizione un tecnico madrelingua per ogni delegazione che ci ha visitato. Non dimentico però che la mia azienda è una tipica PMI italiana, sono contento di riscuotere interesse ma mi rendo conto che non potrei gestire da solo commesse grandi come quelle che possono venire da quei posti. Quindi l’obiettivo strategico è creare una joint venture con le global company oppure con partner tecnici e/o commerciali locali a seconda dei casi, in modo da poter offrire al cliente la miglior condizione possibile. Il mio marchio può comparire quindi accanto a quello della global company, certificando la sua fiducia nei miei prodotti e la mia qualità, oppure comparire da soli a seconda dei casi. Fatturare all’estero, relativamente a progetti di medio grandi dimensioni direttamente o tramite una global company oggi fa poca differenza, perché è comunque export, opportunità di visibilità e di apprezzamento, e in questo momento la creazione e il conseguente consolidamento di un mercato export equilibrato in termini di volumi rispetto a quello domestico è la priorità aziendale. Alcune valutazioni sono già in essere poiché alcune prime dichiarazioni di interesse sono arrivate, seppur preliminari e in ottica di prospettiva futura. Insomma, per quello che ci siamo detti sui grandi trend e sulla necessità di aggregare i vari gruppi, quello che un’azienda piccola come la mia può fare è crescere fino al punto in cui la global company ha interesse a ricondurre tutto sotto il proprio marchio, e investire essa stessa perché le capacità di progettazione e di produzione crescano – e quindi l’intera azienda. A febbraio 2017 festeggiamo i 10 anni, mi piace immaginare che nel 2027 io sia in platea ad ascoltare un amministratore delegato celebrare i 20, magari come dirigente oppure socio di un grande gruppo, oppure perché no che sia proprio io quell’amministratore delegato. Ripeto, l’aggregazione oggi non è una scelta stilistica, è una necessità. Il successo per la mia azienda è quindi quello di essere parte del processo di integrazione e dei trend futuri del settore difesa.
Ce lo auguriamo anche noi, in bocca al lupo ASTIM!
Rivolgiamo un caloroso ringraziamento a Maurizio Minghelli e all’agguerrito team di ASTIM per la disponibilità e il tempo che ci hanno dedicato.
Il video promozionale di ASTIM.
[box type=”shadow” align=”” class=”” width=””]Un chicco in più
A.ST.I.M. srl nasce nel 2007 a Ravenna, dove ancora oggi ha sede, e si occupa prevalentemente della realizzazione di prodotti, sistemi, servizi e soluzioni integrate ad alta tecnologia, in grado di coprire le esigenze di difesa, protezione e sicurezza di Governi, Istituzioni e Forze Armate, cittadini e comunità, in ogni possibile scenario di intervento: cielo, mare e terra. A.ST.I.M. oggi conta complessivamente 14 addetti, impegnati nelle aree Tecnica e di Ricerca, Commerciale, Direzione, Amministrazione; a tutti, la società garantisce una formazione continua tramite un costante programma di corsi di specializzazione regolati da soggetti esterni e percorsi formativi interni relativi all’aggiornamento delle procedure ed alle novità sui prodotti e servizi dell’azienda. L’azienda investe ogni anno circa il 10% del fatturato in un intenso e continuativo programma di Ricerca & Sviluppo.[/box]
